Des communautés de travail inspirées

maxresdefaultPar Laurence d’Andlau

Inventer ensemble une nouvelle histoire (préférée) de management : tel est l’objectif de Frédéric Laloux. Voici une lecture narrative des enjeux qui opposent faussement histoires de vies et histoires de performance. 

Jeudi 13 janvier 2016, j’ai assisté à une conférence de Frédéric Laloux, à laquelle étaient présentes 900 personnes, dont une majorité de dirigeants d’entreprise (moyenne d’âge 35/40 ans), dans un immense amphithéâtre plein à craquer, à la Cité des Sciences et de l’Industrie. J’ai été étonnée, challengée dans mes modes de pensée et d’action, touchée au cœur par les immenses potentiels d’évolution (ou de révolution) que j’ai entrevus. J’ai écouté des histoires de déconstruction d’un système managérial dominant. Des histoires d’émergence de communautés de travail et d’identités collectives fondées sur des valeurs d’écoute, de respect, de liberté, d’autonomie, de gratitude, de valorisation, d’efficacité. Par exemple, honorer les compétences, créer des processus de décision humains ET efficaces, définir ensemble clairement et précisément comment on veut interagir au sein de l’entreprise.

Ce processus narratif de transformation vise à faire ré-émerger chez les gens la capacité à redevenir compétents et créatifs, à redevenir auteurs et revenir aux commandes, à se reconnecter avec ce qui est vraiment important pour eux et à retirer des façons de faire. L’ensemble des communautés de travail est naturellement mobilisé.

J’ai eu très envie de partager tout ceci avec vous.

Évidemment, l’ensemble est si riche et si fort que je vous en donne une vision partielle et subjective. Je l’assume, ainsi que les critiques qui ne manquent pas de surgir, comme devant tout changement de paradigme et ses manifestations dans les réalités concrètes.

Le thème : réinventer les organisations[1], aussi bien dans les entreprises industrielles ou de services, que dans les centres de soins, les écoles, les hôpitaux ou les maisons de retraite.

L’idée/le constat de départ de Frédéric : les formes actuelles de management pratiquées dans les entreprises semblent à bout de souffle. Notre façon de penser et de pratiquer le management a atteint ses limites. On arrive au bout. Un exemple : il devient très difficile de recruter des infirmières ou des enseignants.

L’humanité est passée par de grands stades de développement, et chaque fois elle a inventé de nouveaux modes d’organisation. Aujourd’hui c’est encore le cas. Il semble qu’une nouvelle forme d’organisation soit en train de voir le jour, porteuse de sens, de plus d’humanité ET d’efficacité. Bien sûr, on peut arguer que tout ce dont parle Frédéric est utopique et irréalisable, que c’est un modèle théorique. Eh bien, justement, l’originalité de la démarche de Frédéric est de raconter des histoires concrètes et réelles d’entreprises qui se sont dit « cela ne peut plus durer » et qui ont inventé un nouveau mode d’organisation pour elles-mêmes. Pour cela elles ont commencé par déconstruire leurs modes opératoires anciens, avant de laisser émerger de nouveaux modes de management et d’organisation.

Une similarité des nouveaux modes de management 

L’étonnant est que ces 80 entreprises étudiées par Frédéric sont toutes, chacune de son côté, parvenues à définir et à mettre en œuvre de nouveaux modes de management qui sont SIMILAIRES, axés autour de plus d’humanité ET de plus de rentabilité. Des entreprises diverses de tous métiers, issues de nombreux pays, de différentes tailles. Dans son livre, Frédéric choisit de raconter les histoires de 20 entreprises qui se sont engagées volontairement dans ce profond processus de transformation ; dans des secteurs comme : l’énergie, l’informatique, la santé, l’éducation, la métallurgie, l’agroalimentaire, le prêt à porter, les services à la personne, les média ou les composants hydrauliques.

Dans un remarquable effort de synthèse effectué à partir de ces cas concrets et réels, Frédéric dégage trois grandes voies qui permettent de caractériser cette nouvelle forme de pensée et d’organisation : I) l’auto-gouvernance sans hiérarchie ni boss (advice process), II) la plénitude (wholeness), III) la raison d’être évolutive (evolutionary purpose).

Ces trois démarches m’ont paru éminemment « narratives », à la fois dans leur élaboration et dans leur mise en œuvre. Il s’agit d’un processus narratif collectif. Tous se sont écoutés, ont parlé à leur tour, et de nouvelles formes collectives ont émergé.

  1. I) Passer d’un management stratégique et hiérarchique à une organisation sans hiérarchie, sans relation de boss à subordonné, sans management !

Oui, il faut une structure, mais pas nécessairement des boss, car l’expérience montre qu’avoir un boss est souvent plus un problème qu’une aide.

Premier « Or » : selon la façon dominante de penser, s’il n’y a pas de boss, soit c’est la foire, soit on est dans l’incapacité de prendre une décision ; il faut que quelqu’un tranche.

Second « or » : la hiérarchie n’est pas capable de gérer des systèmes complexes ; tous les systèmes complexes dans le monde fonctionnent sans hiérarchie, à commencer par les cellules humaines : une structure, mais pas de boss ni de comité de direction.

On change de métaphore : de l’entreprise « machine » à l’entreprise « écosystème vivant ». La structure n’est plus pyramidale. Mais s’il n’y a plus de boss, qui va décider, qui va faire les évaluations, fixer les salaires, etc. ? Tout ceci doit être réinventé dans un système sans boss, sans hiérarchie.

L’histoire du Centre de soins aux Pays Bas illustre à merveille ce formidable travail de reprogrammation et ses résultats[2].

Il s’agit de passer de la « vieille » pensée : « il faut quelqu‘un qui décide et qui tranche », à « un système d’intelligence distribuée et d’équipes auto-organisées » : dans un projet, chacun en fonction de ses compétences propres s’empare du sujet qui lui tient le plus à cœur.

Question : qui peut prendre quelle décision ?[3]

Toute personne peut prendre une décision, y compris une décision qui engage des fonds (ex : un ouvrier peut acheter une machine) pour autant qu’il ait consulté toutes les personnes qui ont de l’expérience en la matière ET toutes les personnes qui vont être affectées par cet achat. Il doit avoir réfléchi à ce qu’il a entendu et prendre une décision qui représente l’intelligence collective des gens qui ont quelque chose à dire sur le sujet.

Et si je suis dans une telle entreprise, je serai consulté et donnerai mon avis sur de nombreuses décisions.

Serait-ce le meilleur des deux mondes ?

– tout le monde est écouté (comme dans les décisions par consensus), ET

– une personne à un moment donné prend la responsabilité et dit ce qu’on va faire (comme dans les décisions hiérarchiques).

Bien d’autres aspects sont abordés : Comment décide-t-on qui gagne combien ? Comment se font les évaluations ? Comment décide t-on des investissements ? Quid de la gestion des conflits, des réunions, de la gestion de crises, etc.

  1. II) La mise en place de pratiques conscientes pour être pleinement soi-même quand on va au travail

Aujourd’hui, les organisations nous poussent à porter un masque professionnel, i.e. à montrer une version de nous-mêmes qui nous paraît acceptable en société. Nous ne montrons pas nos convictions intimes, nos valeurs, nos espoirs, ni même nos compétences réelles. Cette part profonde de nous n’apparaît pas, elle est négligée, couverte de nuages, voire « oubliée ».

Des études montrent qu’on finit par fonctionner avec le 1/16° de ce qu’on est, avec le 1/16° de notre créativité, de notre potentiel, etc. Avons-nous réellement envie de cela ?

Frédéric nous décrit comment, dans les entreprises qu’il a étudiées, on s’y prend concrètement pour créer un « safe space », de manière à ce que les gens puissent déposer leur masque et dire ce qui leur tient à coeur dans l’entreprise.

Il nous raconte aussi comment, ensemble, on y définit clairement selon quelles modalités on veut interagir :

– Quels comportements a-t-on envie d’inviter dans le cercle de l’organisation ? Réponse : ceux qui contribuent à de hauts niveaux de respect et d’écoute.

– Quels comportements va-t-on décider collectivement de bannir ? Réponse : ceux qui amoindrissent l’autre, lever les yeux au ciel, pas d’ironie, pas de sarcasme, etc.

Dans les faits ce n’est pas parfait. Mais on a posé le cadre, et on peut s’y référer. Par exemple dans une réunion, quelqu’un peut dire : « ce n’est pas de cette façon-là dont nous avons décidé de faire passer nos messages ». Et cela change profondément les rapports humains.

Un exemple concret dans le lycée berlinois ESBZ en Allemagne : chaque vendredi après-midi, élèves, professeurs et administration se retrouvent pour une grande réunion, où chacun peut prendre la parole : raconter une histoire dont l’intention est de remercier quelqu’un pour quelque chose de précis. Naissent et se développent dans ces réunions une immense qualité de présence, d’écoute et de respect, une vibration. Chacun s’y sent bien.

À partir du moment où l’on met en place des pratiques qui nous permettent de venir avec la plénitude de notre humanité, nous venons avec une énergie, un potentiel, une créativité extraordinaires, et avec une profonde maturité dans nos rapports avec autrui.

 III) L’entreprise est un organisme vivant qui a sa propre âme, son propre sens de direction, sa propre énergie créative, son propre potentiel, et sa propre chose à manifester dans l’évolution du monde et de l’humanité.

 En l’écoutant, on peut s’écarter de processus rigides. Et dominants.

On se met à l’écoute de l’entreprise pour entendre où elle veut aller. On ne s’échine plus à imposer une direction artificielle, mais on ECOUTE vers où le navire a envie de se diriger pour aller dans le vent porteur de ce que l’organisation humaine veut faire.

Un exemple : Buurtzorg, centre de soins, fait aujourd’hui de la prévention, sans que ce soit le fruit d’une réflexion stratégique ni que personne en particulier l’ait décidé et encore moins imposé. Cela s’est imposé « naturellement ».

Quelque chose est donc en marche.

Quelque chose qui peut paraître totalement utopique et irréalisables à certains, entraîner des réactions de scepticisme chez d’autres, et qui en tout état de cause pose de nombreuses questions. Il s’agit d’un processus de profonde transformation à la fois de déconstruction ET d’émergence de pratiques et de comportements différents, dans un chantier qui peut durer 3 ou 4 années. Dans lequel la posture, la détermination et le courage du dirigeant sont essentielles : changer totalement de rôles, oser la confiance, passer du pouvoir « sur » à un pouvoir « pour » ne sont pas choses faciles.

Le dirigeant va certes prendre beaucoup moins de décisions, mais il reste le visage de l’entreprise vers l’extérieur, tient cet espace où on fait différemment, sent où va cet organisme vivant, refait du travail créatif car il a beaucoup plus de temps. Il est le symbole de ce processus narratif de la déconstruction de ses anciennes fonctions et de l’émergence de nouveaux rôles.

Voilà de belles aventures narratives, pour certaines déjà réalisées, d’autres à venir peut-être.

 

 

 

[1] Frédéric Laloux : « Réinventer les organisations, vers des communautés de travail inspirées » Diateino, 2015

 

2 op cité : L’entreprise Buurtzorg. À partir de la p. 94 et tout au long du livre

[3] Un malentendu de ces approches nouvelles est de croire que tout vient de la base

9 réflexions au sujet de « Des communautés de travail inspirées »

  1. La matière est très riche car bien souvent, les entreprises dans lesquelless ces nouvelles organisations sont mises en place ont envie d’en parler …

    Voilà une sélection. J’ai privilégié les vidéos. Pour ceux qui aiment lire, il y a les livres d’Isaac Getz (Liberté et Cie chez Fayard) et de Frédéric Laloux (« reinventing organizations » chez Diateino) :

    IMA Technologie :
    https://www.youtube.com/watch?v=aTXlqcr3tK8
    https://www.youtube.com/watch?v=QtMxxcKVx5Y

    L’entreprise libérée par la confiance par Jean-Francois Zobrist :
    https://www.youtube.com/watch?v=N_4DzvRn-Qg

    Michelin :
    JD Senard :
    https://www.youtube.com/watch?v=m4Dsja7gsXk
    Une équipe qui se gère elle-même :
    https://www.youtube.com/watch?v=oab0LNwLRnI

    Chronoflex :
    http://liberation-entreprise.org/article-dans-le-parisien-liberons-les-entreprises/

    Teractem :
    Accélérez l’avenir, confiez le aux salariés. Osons la métamorphose !
    https://www.youtube.com/watch?v=O4B4rA_jXzQ

  2. Merci à vous tous de vos commentaires riches et pertinents.

    Je serai intéressée, nous serions intéressés par des commentaires de dirigeants ou membres d’entreprises qui se seraient lancés dans un processus de transformation similaire.

  3. Il y a quatre idées fondamentalement nouvelles chez Laloux concernant la nouvelle forme d’organisation qu’il appelle « auto-gouvernance » :

    1. Abandon de la métaphore mécaniste sur l’entreprise au profit de celle de l’écosystème : elle n’est plus une machine qu’on commande et contrôle, mais un organisme vivant.

    2. Chacun peut y prendre des décisions s’il a consulté toutes les personnes concernées et toutes les personnes impactées.

    3. Chacun peut y exprimer réellement son apport et ses émotions et chacun y respecte ceux des autres, grâce à une vision commune et partagée de la raison d’être de l’entreprise et de ses valeurs.

    4. L’entreprise est un organisme qui s’exprime sur là où elle veut aller. Elle est écoutée et c’est de cette manière qu’elle se développe.

    Cette vision contredit la conception conflictuelle de l’entreprise, considérée par celle-ci comme le siège d’intérêts contradictoires. Ce ne sont pas les buts de l’entreprise qui sont contestables – être rentable, compétitive et innovante – c’est la manière dont s’y exerce le pouvoir : le pouvoir sur les êtres – s’accompagnant d’inévitables abus de pouvoirs et provoquant d’innombrables souffrances – est remplacé par le pouvoir de réaliser une œuvre ou un ouvrage.

    Ces messages invitent les partisans de la vision conflictuelle à abandonner cette vieille histoire de problème (le système est l’ennemi des gens) au profit d’une histoire sans doute préférable, dans laquelle chacun peut redevenir l’auteur de sa vie au sein d’une entreprise et avec elle.

    Nous sommes à l’aube de cette nouvelle histoire qui suscite un enthousiasme et un espoir immenses, que Frédéric Laloux représente et transmet avec talent.

  4. Merci Laurence pour cet excellent résumé et article .

    Le mouvement actuel vis à vis des entreprises est en effet très narratif. Il porte de l’attention à la fierté des personnes.

    Il n’y a rien de vraiment nouveau chez Laloux mais il le mérite de simplifier les idées sans leur faire perdre de hauteur. C’est un grand talent.

    Il y a en effet beaucoup de belles expériences, elles sont très minoritaires et elles ont toujours existé. Pourtant, il se passe quelque chose depuis 3 ans, un basculement, ces histoires sont racontées, le public est là et il en redemande. Alors espoir ?

    Catherine, je te suis, ne négligeons pas les forces du système dominant. Il ne se laisse pas faire. Je le vis actuellement comme administratrice dans une association dédiée à cette transformation des entreprises. La résistance s’est installée au centre du pouvoir. L’histoire est racontée bien sûr, mais ce sont de belles histoires au service de la performance et du contrôle.
    L’histoire de performance a été très rusée depuis des millénaires pour s’affirmer.

    « Une autre entreprise est possible !», pour que cette histoire soit adoptée par le plus grand nombre, il faut encore lui assurer qu’elle est compatible avec la croissance, la rentabilité et le système actuel de marché.
    Le défi n’est pas de constituer des entreprises selon le modèle présenté par Laloux, ce qui est assez simple, c’est que celles-ci fonctionnent au service du modèle actuel. Que l’homme ne soit pas seulement un objet de production mais aussi un sujet en croissance (dixit Vincent Lenhardt). Faire cohabiter performance économique mondialisée et performance du bonheur.

    Je reste optimiste, c’est sans doute une étape, l’entreprise se conçoit comme un organisme vivant.
    L’étape cruciale sera que l’entreprise s’imagine comme un organisme vivant au sein de la biosphère. Ces histoires d’entreprises existent déjà, mais elles ne sont pas encore racontées au « grand jour ».
    C’est ce que j’ai abordé dans mon livre « passeport pour la métamorphose »

    Pour conclure, nous sommes nombreux ici à vivre déjà cette histoire de l’entreprise, seuls ou accompagnés, cela s’appelle l’artisanat, c’est à dire gagner de quoi vivre dignement en faisant le mieux possible le travail pour lequel nous avons un talent.

    Que l’on puisse de nouveau raconter cette histoire et la développer pour de grandes équipes et à plus grande échelle me réjouie.

  5. Merci à Catherine et à Pierre pour leurs commentaires.
    Je ne sais pas si on est arrivé « aux bords d’une bascule vertigineuse ». Je crois plutôt que des expériences concrètes sont tentées ici et là, que ces expériences sont le témoignage de mécontentements et de frustrations dans les entreprises « traditionnelles », et qu’elles donnent des résultats réels. Nous comprenons aussi les réactions d’agacement, de scepticisme qu’elles peuvent susciter.
    Ne soyons pas trop « Français » en voulant déjà généraliser et en faire un système alternatif. Faisons simplement connaître ces expériences vécues et soyons attentifs à la suite …

  6. J’étais aussi présent à cette conférence et je partage l’enthousiasme de Laurence. Il y a en France un mouvement précurseur, celui de l’entreprise libérée, fort de 200 entreprises environ a l’heure actuelle qui ont fait le pas, celui de la libération de l’initiative des employés, de la réduction de la hiérarchie à rien ou à sa plus simple expression. C’est pour cela que nous étions 900 personnes.

    J’ai reconnu parmi elles des chefs d’entreprise libérée, des consultants, des coachs. Apparemment la minorité des coachs narratifs était réduite à quelques personnes :-), jusqu’à plus ample informé.

    L’enthousiasme de la salle était conforté par cette réalité d’un existant puissant, prometteur et en continuelle expansion. Hélas, pour l’instant, ce n’est pourtant qu’une fine trace au sein de l’entreprise française.

    En ce moment, je travaille à la convergence entre les idées narratives et la libération des entreprises. Certains sont venus à ma conférence sur le sujet. J’aimerais poursuivre ce travail avec des membres de notre communauté, car il ne peut que se nourrir d’expériences vécues. Pour l’instant, je fais surtout de l’information.

    Je m’insurge contre l’idée qu’il s’agit d’une utopie. Laurence insiste sur le fait que ces organisations sont rentables. Elles le sont car avec la libération de ces entreprises, arrive la fin de la démotivation et aussi celle de la souffrance au travail. Elles démontrent jour après jour que l’initiative et la responsabilité sont une meilleure solution à la fois sur le plan humain et sur le plan capitaliste. Meilleure que l’organisation par l’exercice du pouvoir hiérarchique, génératrice d’inévitables abus de pouvoir, lesquels ont tendance à se généraliser, ce qui met l’entreprise dans l’état où nous la voyons aujourd’hui.

    Il est vrai aussi que certaines organisations libérées n’ont pas résisté à une modification de la composition du conseil d’administration. Je considère cependant que cette idée que ce conseil est l’ennemi à abattre relève d’une histoire dominante de problème dont se laisse envahir parfois notre communauté narrative française.

    On ne peut séparer le conseil de l’entreprise elle-même : il en fait partie intégrante. S’il en était systématiquement le prédateur ou le spoliateur, pourquoi vivrait-on tellement mieux dans les entreprises profitables que dans celles qui ne le sont pas ? Quant au désenchantement, au désespoir, à la perte de sens, à la souffrance, on les observe bien plus nettement dans les administrations publiques, à tous les étages. Il n’est plus possible d’en accuser le système qui prévoit de rémunérer l’investisseur.

    Nous pouvons croire à cette utopie de la libération de l’entreprise du système hiérarchique, car ce dernier n’est pas une conséquence du système de l’actionnariat privé. Un conseil d’administration qui se respecte ne se mêle pas de la manière dont le dirigeant qu’il a nommé s’organise. Ce n’est pas de cela que ce dernier doit rendre compte.

    Nous pouvons, je crois, tranquillement suivre notre tendance habituelle, qui est de se mettre du côté de l’histoire préférée. Les témoignages en provenance des entreprises qui ont rendu l’initiative à leurs salariés sont des témoignages heureux, voire enthousiastes.

    Tous les témoignages ? Non, car il y a des personnes à qui l’on retire leur pouvoir sur d’autres et qui en sont totalement désemparées. Faut-il accueillir un tel constat par l’indifférence ? Non bien sûr, car personne ne mérite de n’avoir le choix qu’entre accepter ou partir. Ces personnes aussi peuvent raconter une nouvelle histoire dans l’entreprise qui s’est libérée.

  7. Merci Laurence
    C’est un article plein d’espoir et inspirant, qui me redonne de l’élan pour m’adresser aux étudiants en management que j’accompagne. Je vais donc le partager en école de commerce et le relire attentivement.
    Je garde pourtant un sentiment (sentiment qui m’agace car il ne correspond pas à mon histoire préférée d’espoir et d’optimisme) que toutes ces idées ne sont que douce utopie, comme si je les avais toujours entendues, même quand j’étais moi-même étudiante, et que des forces ont toujours été, dans ce domaine, beaucoup plus puissantes… au point de réussir à en empêcher jusqu’ici l’installation plus large… Parce que l’article (et donc la conférence je suppose) parle d’entreprises dirigées par des dirigeants, des hommes et des femmes, en chair et en os (et en courage et clairvoyance). Or il me semble qu’elles sont nombreuses à être dirigées plutôt par des conseils d’administration invisibles, par l’argent et/ou par la soif de pouvoir… et ces questions ne sont pas discutées.
    Serait-on vraiment arrivé aux bords d’un moment de bascule vertigineux ?
    Il est sûr en tout cas que j’aime que ces idées aient une tribune, des tribunes… le plus possible.

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